既然全面推进的主体在于岗位明晰和流程优化，而岗位与流程贯穿在企业一系列的管理文件之中，有作为重点内容的红头文件，有以全员规范为主的员工手册，有一系列操作手册及其细则，还有若干规定、条例等。如此，这些管理文件的整理就非常重要。我们在实际操作中，一般分12个步骤进行：

既然全面推进的主体在于岗位明晰和流程优化，而岗位与流程贯穿在企业一系列的管理文件之中，有作为重点内容的红头文件，有以全员规范为主的员工手册，有一系列操作手册及其细则，还有若干规定、条例等。如此，这些管理文件的整理就非常重要。我们在实际操作中，一般分12个步骤进行： 1. 文件目录收集。不管文件多少，也暂且不顾它如何修订，先把所有文件的目录拉出一个清单，清单包括：序号、文件名称、发文部门、发放部门、执行时间、签发人、文件内容摘要或关键词等，使得只看这一份表单就能全面了解文件数量、类别和核心内容。 2. 管理文件的文件分析。企业文件一多必然有关于文件管理的文件，分析长期以来，我们对于文件的起草、签批、下发、执行、修订、废止等有哪些规定。也许这些规定散见与几份不同主题的文件中，这就需要把原文挑出来研究。 3. 文件执行的工作审计。工作审计不同于我们以往的财务审计，工作审计是专门针对文件的执行情况进行反向梳理的过程，对照相关文件进行，包括发文本身的程序和规范性。比如，费用报销，抽出一部分已经报销的单据，从终签人的签批审查过去，然后是财务对单据规范的审核、相关部门的证明和验收、经手人的说明，最后到经手人费用产生前的预算。看看整个过程是否完全按财务管理之费用报销的文件办理的，必要时查对其它凭据或向相关人员求证。力图真正了解文件执行的规范性、严肃性和效果。 4. 文件分类。对所有文件进行不同维度的分类，按文件等级分公司文件、跨部门文件、部门文件、细化文件等，按内容分战略文件、计划文件、执行文件、补充文件等，按模块分综合文件、营销文件、财务文件、生产文件、人力资源文件等。不同企业可以根据自身的实际分类，不求统一，只要便于前后对照和下一步的梳理。 5. 目录整理。文件修订先从目录入手，作目录研判就会发现有必要的内容没有文件规定，有些文件已经1.    文件目录收集。不管文件多少，也暂且不顾它如何修订，先把所有文件的目录拉出一个清单，清单包括：序号、文件名称、发文部门、发放部门、执行时间、签发人、文件内容摘要或关键词等，使得只看这一份表单就能全面了解文件数量、类别和核心内容。

1.    管理文件的文件分析。企业文件一多必然有关于文件管理的文件，分析长期以来，我们对于文件的起草、签批、下发、执行、修订、废止等有哪些规定。也许这些规定散见与几份不同主题的文件中，这就需要把原文挑出来研究。

，关于新产品开发的文件必须指向所有关联岗位。最终做到所有流程涉及到的岗位、所有岗位涉及到的流程都是一一对应的，而且可以借助索引轻而易举地查找到。 12. 合订成册。全部文件整理出来，可以编辑成册，但此举也并不意味最终的完工，有些内容需要文件规定却因某种因素暂时不能下达有效文件，有些文件明显不完善却也只能先下发执行，有些流程只有具体执行中才能更充分暴露问题来却一时完善不了。 管理规范的建设是一个比较长期的任务，就算是中型民营企业，3-5年的努力，能摸索出比较完整、操作性好的全部规范文件，就很不错了。文件制定是为了保证企业运作的规范，但文件执行却难点重重，文件执行效果，就是另一个更大的议题，涉及管理风格和企业文化。但是，从文件本身需要认真思考和把握5个方面的问题：主导从属、责任划分、资源占有、绩效实现、接口间隙。执行过程中的问题，我们总结出以下几句话，值得参考：发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；岗位阻截流程，操作培训缺位；员工训练无效，企业文化之过。3.    既然全面推进的主体在于岗位明晰和流程优化，而岗位与流程贯穿在企业一系列的管理文件之中，有作为重点内容的红头文件，有以全员规范为主的员工手册，有一系列操作手册及其细则，还有若干规定、条例等。如此，这些管理文件的整理就非常重要。我们在实际操作中，一般分12个步骤进行： 1. 文件目录收集。不管文件多少，也暂且不顾它如何修订，先把所有文件的目录拉出一个清单，清单包括：序号、文件名称、发文部门、发放部门、执行时间、签发人、文件内容摘要或关键词等，使得只看这一份表单就能全面了解文件数量、类别和核心内容。 2. 管理文件的文件分析。企业文件一多必然有关于文件管理的文件，分析长期以来，我们对于文件的起草、签批、下发、执行、修订、废止等有哪些规定。也许这些规定散见与几份不同主题的文件中，这就需要把原文挑出来研究。 3. 文件执行的工作审计。工作审计不同于我们以往的财务审计，工作审计是专门针对文件的执行情况进行反向梳理的过程，对照相关文件进行，包括发文本身的程序和规范性。比如，费用报销，抽出一部分已经报销的单据，从终签人的签批审查过去，然后是财务对单据规范的审核、相关部门的证明和验收、经手人的说明，最后到经手人费用产生前的预算。看看整个过程是否完全按财务管理之费用报销的文件办理的，必要时查对其它凭据或向相关人员求证。力图真正了解文件执行的规范性、严肃性和效果。 4. 文件分类。对所有文件进行不同维度的分类，按文件等级分公司文件、跨部门文件、部门文件、细化文件等，按内容分战略文件、计划文件、执行文件、补充文件等，按模块分综合文件、营销文件、财务文件、生产文件、人力资源文件等。不同企业可以根据自身的实际分类，不求统一，只要便于前后对照和下一步的梳理。 5. 目录整理。文件修订先从目录入手，作目录研判就会发现有必要的内容没有文件规定，有些文件已经 文件执行的工作审计。工作审计不同于我们以往的财务审计，工作审计是专门针对文件的执行情况进行反向梳理的过程，对照相关文件进行，包括发文本身的程序和规范性。比如，费用报销，抽出一部分已经报销的单据，从终签人的签批审查过去，然后是财务对单据规范的审核、相关部门的证明和验收、经手人的说明，最后到经手人费用产生前的预算。看看整个过程是否完全按财务管理之费用报销的文件办理的，必要时查对其它凭据或向相关人员求证。力图真正了解文件执行的规范性、严肃性和效果。

，关于新产品开发的文件必须指向所有关联岗位。最终做到所有流程涉及到的岗位、所有岗位涉及到的流程都是一一对应的，而且可以借助索引轻而易举地查找到。 12. 合订成册。全部文件整理出来，可以编辑成册，但此举也并不意味最终的完工，有些内容需要文件规定却因某种因素暂时不能下达有效文件，有些文件明显不完善却也只能先下发执行，有些流程只有具体执行中才能更充分暴露问题来却一时完善不了。 管理规范的建设是一个比较长期的任务，就算是中型民营企业，3-5年的努力，能摸索出比较完整、操作性好的全部规范文件，就很不错了。文件制定是为了保证企业运作的规范，但文件执行却难点重重，文件执行效果，就是另一个更大的议题，涉及管理风格和企业文化。但是，从文件本身需要认真思考和把握5个方面的问题：主导从属、责任划分、资源占有、绩效实现、接口间隙。执行过程中的问题，我们总结出以下几句话，值得参考：发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；岗位阻截流程，操作培训缺位；员工训练无效，企业文化之过。4.    文件分类。对所有文件进行不同维度的分类，按文件等级分公司文件、跨部门文件、部门文件、细化文件等，按内容分战略文件、计划文件、执行文件、补充文件等，按模块分综合文件、营销文件、财务文件、生产文件、人力资源文件等。不同企业可以根据自身的实际分类，不求统一，只要便于前后对照和下一步的梳理。

没有使用价值，有些文件太大，又有许多文件是前前后后规范同一件事情或是几份文件不断补充完善的。这样就需要从目录着手进行增加、删除、拆分、合并处理，这个层次的工作看似简单，其实不然，需要管理班子深入讨论方能有良好的结果。 6. 文件修订标准提出。在第2、3、4、5步的基础上，提出不同类别的文件的修订标准，是项目的增减还是条款的修正，是格式的调整还是文字的润色，是发文权限的改正还是发放对象的调整，或者是根据已经出现的情况提出如何保证执行的条款。 7. 文件修订。在第5、6步思考成熟之后，文件修订反而不是最为困难的，可以约请相关部门的骨干修订一稿，工作审计小组修订二稿，管理班子修订三稿，文书负责部门最后编辑正式文件。 8. 佐证式调研。所有文件不可以一经修订马上下发执行，需要像做代数题一样，把该文件置于某一具体使用环境下，步步推导，做各种假设性分析或测算，以求保证日后可执行，行得通，反弹小。 9. 程序／制度分离。根据我们的认识，文件中程序与制度是不一样的，程序主要是教会下属做对的事情，说明如何做事，制度则主要规定不可以做的事情，说明做错了怎么办。为了侧重于程序，以培训员工出发，有必要把程序与制度文件分开。程序需要训练，制度可以不学习。 10. 文件重要等级分类。修订后的文件可以在第4步的基础上做出分类，尤其适用范围和文件密级等。同时，管理文件的文件也需作出最终修改，严格日后的文件修改权限和废止程序。 11. 文件索引。企业文件是为了指导工作的，不同于有些行政部门为了应付某种特定环境而制定一系列没有指导和操作价值的文件，因此需要针对每份文件的使用岗位整理出对应的流程索引，针对不同流程整理出对应的岗位索引。比如：新产品开发，必然设计营销部门的市场或策划岗位、技术部门的材料工程师和结构工程师、采购部的对应采购员、财务部的成本分析员等；那么

5.，关于新产品开发的文件必须指向所有关联岗位。最终做到所有流程涉及到的岗位、所有岗位涉及到的流程都是一一对应的，而且可以借助索引轻而易举地查找到。 12. 合订成册。全部文件整理出来，可以编辑成册，但此举也并不意味最终的完工，有些内容需要文件规定却因某种因素暂时不能下达有效文件，有些文件明显不完善却也只能先下发执行，有些流程只有具体执行中才能更充分暴露问题来却一时完善不了。 管理规范的建设是一个比较长期的任务，就算是中型民营企业，3-5年的努力，能摸索出比较完整、操作性好的全部规范文件，就很不错了。文件制定是为了保证企业运作的规范，但文件执行却难点重重，文件执行效果，就是另一个更大的议题，涉及管理风格和企业文化。但是，从文件本身需要认真思考和把握5个方面的问题：主导从属、责任划分、资源占有、绩效实现、接口间隙。执行过程中的问题，我们总结出以下几句话，值得参考：发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；岗位阻截流程，操作培训缺位；员工训练无效，企业文化之过。    目录整理。文件修订先从目录入手，作目录研判就会发现有必要的内容没有文件规定，有些文件已经没有使用价值，有些文件太大，又有许多文件是前前后后规范同一件事情或是几份文件不断补充完善的。这样就需要从目录着手进行增加、删除、拆分、合并处理，这个层次的工作看似简单，其实不然，需要管理班子深入讨论方能有良好的结果。

1.    没有使用价值，有些文件太大，又有许多文件是前前后后规范同一件事情或是几份文件不断补充完善的。这样就需要从目录着手进行增加、删除、拆分、合并处理，这个层次的工作看似简单，其实不然，需要管理班子深入讨论方能有良好的结果。 6. 文件修订标准提出。在第2、3、4、5步的基础上，提出不同类别的文件的修订标准，是项目的增减还是条款的修正，是格式的调整还是文字的润色，是发文权限的改正还是发放对象的调整，或者是根据已经出现的情况提出如何保证执行的条款。 7. 文件修订。在第5、6步思考成熟之后，文件修订反而不是最为困难的，可以约请相关部门的骨干修订一稿，工作审计小组修订二稿，管理班子修订三稿，文书负责部门最后编辑正式文件。 8. 佐证式调研。所有文件不可以一经修订马上下发执行，需要像做代数题一样，把该文件置于某一具体使用环境下，步步推导，做各种假设性分析或测算，以求保证日后可执行，行得通，反弹小。 9. 程序／制度分离。根据我们的认识，文件中程序与制度是不一样的，程序主要是教会下属做对的事情，说明如何做事，制度则主要规定不可以做的事情，说明做错了怎么办。为了侧重于程序，以培训员工出发，有必要把程序与制度文件分开。程序需要训练，制度可以不学习。 10. 文件重要等级分类。修订后的文件可以在第4步的基础上做出分类，尤其适用范围和文件密级等。同时，管理文件的文件也需作出最终修改，严格日后的文件修改权限和废止程序。 11. 文件索引。企业文件是为了指导工作的，不同于有些行政部门为了应付某种特定环境而制定一系列没有指导和操作价值的文件，因此需要针对每份文件的使用岗位整理出对应的流程索引，针对不同流程整理出对应的岗位索引。比如：新产品开发，必然设计营销部门的市场或策划岗位、技术部门的材料工程师和结构工程师、采购部的对应采购员、财务部的成本分析员等；那么 文件修订标准提出。在第2、3、4、5步的基础上，提出不同类别的文件的修订标准，是项目的增减还是条款的修正，是格式的调整还是文字的润色，是发文权限的改正还是发放对象的调整，或者是根据已经出现的情况提出如何保证执行的条款。
2.    文件修订。在第5没有使用价值，有些文件太大，又有许多文件是前前后后规范同一件事情或是几份文件不断补充完善的。这样就需要从目录着手进行增加、删除、拆分、合并处理，这个层次的工作看似简单，其实不然，需要管理班子深入讨论方能有良好的结果。 6. 文件修订标准提出。在第2、3、4、5步的基础上，提出不同类别的文件的修订标准，是项目的增减还是条款的修正，是格式的调整还是文字的润色，是发文权限的改正还是发放对象的调整，或者是根据已经出现的情况提出如何保证执行的条款。 7. 文件修订。在第5、6步思考成熟之后，文件修订反而不是最为困难的，可以约请相关部门的骨干修订一稿，工作审计小组修订二稿，管理班子修订三稿，文书负责部门最后编辑正式文件。 8. 佐证式调研。所有文件不可以一经修订马上下发执行，需要像做代数题一样，把该文件置于某一具体使用环境下，步步推导，做各种假设性分析或测算，以求保证日后可执行，行得通，反弹小。 9. 程序／制度分离。根据我们的认识，文件中程序与制度是不一样的，程序主要是教会下属做对的事情，说明如何做事，制度则主要规定不可以做的事情，说明做错了怎么办。为了侧重于程序，以培训员工出发，有必要把程序与制度文件分开。程序需要训练，制度可以不学习。 10. 文件重要等级分类。修订后的文件可以在第4步的基础上做出分类，尤其适用范围和文件密级等。同时，管理文件的文件也需作出最终修改，严格日后的文件修改权限和废止程序。 11. 文件索引。企业文件是为了指导工作的，不同于有些行政部门为了应付某种特定环境而制定一系列没有指导和操作价值的文件，因此需要针对每份文件的使用岗位整理出对应的流程索引，针对不同流程整理出对应的岗位索引。比如：新产品开发，必然设计营销部门的市场或策划岗位、技术部门的材料工程师和结构工程师、采购部的对应采购员、财务部的成本分析员等；那么、6步思考成熟之后，文件修订反而不是最为困难的，可以约请相关部门的骨干修订一稿，工作审计小组修订二稿，管理班子修订三稿，文书负责部门最后编辑正式文件。
3.    佐证式调研。所有文件不可以一经修订马上下发执行，需要像做代数题一样，把该文件置于某一具体使用环境下，步步推导，做各种假设性分析或测算，以求保证日后可执行，行得通，反弹小。
4.      ，关于新产品开发的文件必须指向所有关联岗位。最终做到所有流程涉及到的岗位、所有岗位涉及到的流程都是一一对应的，而且可以借助索引轻而易举地查找到。 12. 合订成册。全部文件整理出来，可以编辑成册，但此举也并不意味最终的完工，有些内容需要文件规定却因某种因素暂时不能下达有效文件，有些文件明显不完善却也只能先下发执行，有些流程只有具体执行中才能更充分暴露问题来却一时完善不了。 管理规范的建设是一个比较长期的任务，就算是中型民营企业，3-5年的努力，能摸索出比较完整、操作性好的全部规范文件，就很不错了。文件制定是为了保证企业运作的规范，但文件执行却难点重重，文件执行效果，就是另一个更大的议题，涉及管理风格和企业文化。但是，从文件本身需要认真思考和把握5个方面的问题：主导从属、责任划分、资源占有、绩效实现、接口间隙。执行过程中的问题，我们总结出以下几句话，值得参考：发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；岗位阻截流程，操作培训缺位；员工训练无效，企业文化之过。 程序／制度分离。根据我们的认识，文件中程序与制度是不一样的，程序主要是教会下属做对的事情，说明如何做事，制度则主要规定不可以做的事情，说明做错了怎么办。为了侧重于程序，以培训员工出发，有必要把程序与制度文件分开。程序需要训练，制度可以不学习。

既然全面推进的主体在于岗位明晰和流程优化，而岗位与流程贯穿在企业一系列的管理文件之中，有作为重点内容的红头文件，有以全员规范为主的员工手册，有一系列操作手册及其细则，还有若干规定、条例等。如此，这些管理文件的整理就非常重要。我们在实际操作中，一般分12个步骤进行： 1. 文件目录收集。不管文件多少，也暂且不顾它如何修订，先把所有文件的目录拉出一个清单，清单包括：序号、文件名称、发文部门、发放部门、执行时间、签发人、文件内容摘要或关键词等，使得只看这一份表单就能全面了解文件数量、类别和核心内容。 2. 管理文件的文件分析。企业文件一多必然有关于文件管理的文件，分析长期以来，我们对于文件的起草、签批、下发、执行、修订、废止等有哪些规定。也许这些规定散见与几份不同主题的文件中，这就需要把原文挑出来研究。 3. 文件执行的工作审计。工作审计不同于我们以往的财务审计，工作审计是专门针对文件的执行情况进行反向梳理的过程，对照相关文件进行，包括发文本身的程序和规范性。比如，费用报销，抽出一部分已经报销的单据，从终签人的签批审查过去，然后是财务对单据规范的审核、相关部门的证明和验收、经手人的说明，最后到经手人费用产生前的预算。看看整个过程是否完全按财务管理之费用报销的文件办理的，必要时查对其它凭据或向相关人员求证。力图真正了解文件执行的规范性、严肃性和效果。 4. 文件分类。对所有文件进行不同维度的分类，按文件等级分公司文件、跨部门文件、部门文件、细化文件等，按内容分战略文件、计划文件、执行文件、补充文件等，按模块分综合文件、营销文件、财务文件、生产文件、人力资源文件等。不同企业可以根据自身的实际分类，不求统一，只要便于前后对照和下一步的梳理。 5. 目录整理。文件修订先从目录入手，作目录研判就会发现有必要的内容没有文件规定，有些文件已经

既然全面推进的主体在于岗位明晰和流程优化，而岗位与流程贯穿在企业一系列的管理文件之中，有作为重点内容的红头文件，有以全员规范为主的员工手册，有一系列操作手册及其细则，还有若干规定、条例等。如此，这些管理文件的整理就非常重要。我们在实际操作中，一般分12个步骤进行： 1. 文件目录收集。不管文件多少，也暂且不顾它如何修订，先把所有文件的目录拉出一个清单，清单包括：序号、文件名称、发文部门、发放部门、执行时间、签发人、文件内容摘要或关键词等，使得只看这一份表单就能全面了解文件数量、类别和核心内容。 2. 管理文件的文件分析。企业文件一多必然有关于文件管理的文件，分析长期以来，我们对于文件的起草、签批、下发、执行、修订、废止等有哪些规定。也许这些规定散见与几份不同主题的文件中，这就需要把原文挑出来研究。 3. 文件执行的工作审计。工作审计不同于我们以往的财务审计，工作审计是专门针对文件的执行情况进行反向梳理的过程，对照相关文件进行，包括发文本身的程序和规范性。比如，费用报销，抽出一部分已经报销的单据，从终签人的签批审查过去，然后是财务对单据规范的审核、相关部门的证明和验收、经手人的说明，最后到经手人费用产生前的预算。看看整个过程是否完全按财务管理之费用报销的文件办理的，必要时查对其它凭据或向相关人员求证。力图真正了解文件执行的规范性、严肃性和效果。 4. 文件分类。对所有文件进行不同维度的分类，按文件等级分公司文件、跨部门文件、部门文件、细化文件等，按内容分战略文件、计划文件、执行文件、补充文件等，按模块分综合文件、营销文件、财务文件、生产文件、人力资源文件等。不同企业可以根据自身的实际分类，不求统一，只要便于前后对照和下一步的梳理。 5. 目录整理。文件修订先从目录入手，作目录研判就会发现有必要的内容没有文件规定，有些文件已经10.  文件重要等级分类。修订后的文件可以在第，关于新产品开发的文件必须指向所有关联岗位。最终做到所有流程涉及到的岗位、所有岗位涉及到的流程都是一一对应的，而且可以借助索引轻而易举地查找到。 12. 合订成册。全部文件整理出来，可以编辑成册，但此举也并不意味最终的完工，有些内容需要文件规定却因某种因素暂时不能下达有效文件，有些文件明显不完善却也只能先下发执行，有些流程只有具体执行中才能更充分暴露问题来却一时完善不了。 管理规范的建设是一个比较长期的任务，就算是中型民营企业，3-5年的努力，能摸索出比较完整、操作性好的全部规范文件，就很不错了。文件制定是为了保证企业运作的规范，但文件执行却难点重重，文件执行效果，就是另一个更大的议题，涉及管理风格和企业文化。但是，从文件本身需要认真思考和把握5个方面的问题：主导从属、责任划分、资源占有、绩效实现、接口间隙。执行过程中的问题，我们总结出以下几句话，值得参考：发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；岗位阻截流程，操作培训缺位；员工训练无效，企业文化之过。4步的基础上做出分类，尤其适用范围和文件密级等。同时，管理文件的文件也需作出最终修改，严格日后的文件修改权限和废止程序。

11.  ，关于新产品开发的文件必须指向所有关联岗位。最终做到所有流程涉及到的岗位、所有岗位涉及到的流程都是一一对应的，而且可以借助索引轻而易举地查找到。 12. 合订成册。全部文件整理出来，可以编辑成册，但此举也并不意味最终的完工，有些内容需要文件规定却因某种因素暂时不能下达有效文件，有些文件明显不完善却也只能先下发执行，有些流程只有具体执行中才能更充分暴露问题来却一时完善不了。 管理规范的建设是一个比较长期的任务，就算是中型民营企业，3-5年的努力，能摸索出比较完整、操作性好的全部规范文件，就很不错了。文件制定是为了保证企业运作的规范，但文件执行却难点重重，文件执行效果，就是另一个更大的议题，涉及管理风格和企业文化。但是，从文件本身需要认真思考和把握5个方面的问题：主导从属、责任划分、资源占有、绩效实现、接口间隙。执行过程中的问题，我们总结出以下几句话，值得参考：发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；岗位阻截流程，操作培训缺位；员工训练无效，企业文化之过。 文件索引。企业文件是为了指导工作的，不同于有些行政部门为了应付某种特定环境而制定一系列没有指导和操作价值的文件，因此需要针对每份文件的使用岗位整理出对应的流程索引，针对不同流程整理出对应的岗位索引。比如：新产品开发，必然设计营销部门的市场或策划岗位、技术部门的材料工程师和结构工程师、采购部的对应采购员、财务部的成本分析员等；那么，关于新产品开发的文件必须指向所有关联岗位。最终做到所有流程涉及到的岗位、所有岗位涉及到的流程都是一一对应的，而且可以借助索引轻而易举地查找到。

既然全面推进的主体在于岗位明晰和流程优化，而岗位与流程贯穿在企业一系列的管理文件之中，有作为重点内容的红头文件，有以全员规范为主的员工手册，有一系列操作手册及其细则，还有若干规定、条例等。如此，这些管理文件的整理就非常重要。我们在实际操作中，一般分12个步骤进行： 1. 文件目录收集。不管文件多少，也暂且不顾它如何修订，先把所有文件的目录拉出一个清单，清单包括：序号、文件名称、发文部门、发放部门、执行时间、签发人、文件内容摘要或关键词等，使得只看这一份表单就能全面了解文件数量、类别和核心内容。 2. 管理文件的文件分析。企业文件一多必然有关于文件管理的文件，分析长期以来，我们对于文件的起草、签批、下发、执行、修订、废止等有哪些规定。也许这些规定散见与几份不同主题的文件中，这就需要把原文挑出来研究。 3. 文件执行的工作审计。工作审计不同于我们以往的财务审计，工作审计是专门针对文件的执行情况进行反向梳理的过程，对照相关文件进行，包括发文本身的程序和规范性。比如，费用报销，抽出一部分已经报销的单据，从终签人的签批审查过去，然后是财务对单据规范的审核、相关部门的证明和验收、经手人的说明，最后到经手人费用产生前的预算。看看整个过程是否完全按财务管理之费用报销的文件办理的，必要时查对其它凭据或向相关人员求证。力图真正了解文件执行的规范性、严肃性和效果。 4. 文件分类。对所有文件进行不同维度的分类，按文件等级分公司文件、跨部门文件、部门文件、细化文件等，按内容分战略文件、计划文件、执行文件、补充文件等，按模块分综合文件、营销文件、财务文件、生产文件、人力资源文件等。不同企业可以根据自身的实际分类，不求统一，只要便于前后对照和下一步的梳理。 5. 目录整理。文件修订先从目录入手，作目录研判就会发现有必要的内容没有文件规定，有些文件已经12.  合订成册。全部文件整理出来，可以编辑成册，但此举也并不意味最终的完工，有些内容需要文件规定却因某种因素暂时不能下达有效文件，有些文件明显不完善却也只能先下发执行，有些流程只有具体执行中才能更充分暴露问题来却一时完善不了。

管理规范的建设是一个比较长期的任务，就算是中型民营企业，3-5年的努力，能摸索出比较完整、操作性好的全部规范文件，就很不错了。文件制定是为了保证企业运作的规范，但文件执行却难点重重，文件执行效果，就是另一个更大的议题，涉及管理风格和企业文化。但是，从文件本身需要认真思考和把握5个方面的问题：主导从属、责任划分、资源占有、绩效实现、接口间隙。执行过程中的问题，我们总结出以下几句话，值得参考：发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；岗位阻截流程，操作培训缺位；员工训练无效，企业文化之过。